Сколько раз можно пить чай на работе

Право на перерыв и попить чаю

Уверены ли вы, что соблюдаются нормы законодательства по вашему праву пить чай на работе? О том, когда, сколько и в какой продолжительности вы можете это сделать на рабочем месте есть утвержденные нормативы и требования, которые безусловно должны соблюдать работодатели, даже в условиях безупречного выполнения требований охраны труда, когда мы ни на минуту не превышаем длительность рабочего дня, что сегодня большая редкость в любом учреждении.

ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫЕ НОРМЫ

• Известно, что право на отдых гарантирует нам Конституция.

• Основные права на отдых в течение рабочего времени за креплены в ст.108. Трудового кодекса РФ. Перерыв на отдых для работника должен составлять не менее 30 минут и не более двух часов за смену или рабочий день.

• Продолжительность такого перерыва на отдых работников должна быть закреплена локальным нормативно-правовым актом, утверждающим правила внутреннего трудового распорядка или трудовым договором. Конкретно должно быть определено количество перерывов в рабочий день. Не предоставлять таких перерывов в работе, имеет право работодатель только в случае, если рабочий день не превышает четырех часов.

ВАЖНО: во время перерыва работники должны быть освобождены от выполнения своих обязанностей и могут использовать это время по своему усмотрению.

РАБОТА НА КОМПЬЮТЕРЕ

Особые условия труда и отдыха требуется соблюдать при работе на компьютере. А как этого добиться если сегодня практически каждый основное рабочее время проводит, глядя в экран? Если долго концентрировать взгляд в мониторе, то устают шея, глаза, затекают ноги. В предотвращение вредных воздействий, необходимо обязательно делать перерывы в такой работе. Более двух часов без перерыва работать за компьютером нельзя.

Время перерыва зависит от вида и сложности осуществляемой работы путем деления на группы.

Выделяют 3 группы:

• А (работа по считыванию информации с экрана компьютера с предварительным запросом),

• Б (работа по вводу информации),

• В (творческая работа в режиме диалога с компьютером).

В зависимости от сложности работы установление числа и длительности перерывов происходит следующим образом:

• для группы А (не свыше 60000 считываемых знаков за смену) перерыв составляет 15 минут, предоставляется два раза — через два часа после начала работы и перерыва на обед;

• для группы Б (не свыше 40000 вводимых знаков за смену) перерыв составляет 10 минут через каждый трудовой час.

• для группы В (не свыше шести 6 часов за смену) перерыв составляет 15 минут через каждый трудовой час.

ВАЖНО: во время таких перерывов поручать делать другую работу, например, не связанную с компьютером нельзя, это нарушение ст.106 ТК РФ.

КАК НАЙТИ КОМПРОМИСС?

Если все-таки по условиям работы предоставить возможность приема пищи и отдыха невозможно, то работодатель обязан создать возможность приема пищи во время работы. В этом случае такие перерывы не учитываются как дополнительное время.

ВАЖНО: перерыв для отдыха и питания может быть не менее 30 минут и не более 2-х часов продолжительностью. Перерыв не включается в рабочее время и не оплачивается.

Работодатель имеет право, по согласованию с работником, перенести часть времени определенного на перерыв на конец рабочего дня, сократив таким образом рабочий день и обеденный перерыв, к примеру, до 30 минут.

И все-таки сидя целый день в одной позе у монитора, мы часто не задумываемся о том, что вредим себе или просто нет желания еще и здесь отстаивать свои права. Потому необходимо помнить, что законодательство заботится о нас и есть обязательные требования для работодателей определенные Федеральным законом «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» №52-ФЗ

Источник

Как часто можно пить чай или кофе на работе?

Источник

Как прекратить бесконечные чаепития и перерывы в компании? Введите «внутренюю валюту»

Сколько времени условный слесарь дядя Вася тратит на перерывы и чаепитие? Мы с моим мужем Шерзодом задумались над этим вопросом, когда купили первый автосервис. Задумались, посчитали и… схватились за головы. Моей первой реакцией было желание продать только что купленную компанию, но Шерзод успокоил меня и сказал, что у него есть план.

Секундомер в руках

Несколько месяцев Шерзод провел в цеху, фиксируя с точностью до секунды, сколько времени уходит на каждую операцию. Результатом его исследований стали таблицы с тысячами цифр. Когда титаническая работа была закончена, мы, наконец, поняли, как устроена компания, которую приобрели. Теперь мы понимали, сколько времени уходит на обслуживание от момента, когда клиент позвонил в колл-центр компании, до того, когда он уехал на отремонтированной машине. Результаты были ужасные — некоторые сотрудники работали на 50% медленнее, чем другие.

Мириться с таким положением дел было невозможно. Контролировать сотрудников в ручном режиме — тоже: в автосервисе каждый день выполняется более тысячи операций, уследить за каждым оператором колл-центра и каждым слесарем — нерешаемая задача.

Не все слесари одинаково долго пьют чай

Таблицы, которые составил Шерзод, показывали, что потери рабочего времени у сотрудников, занимающихся одной и той же работой — различны. Например, лучший слесарь справляется с задачей за 10 минут, худший — за час. «В этом и состоит суть проблемы», — сказал Шерзод. Первое, что он предложил сделать — установить временные рамки для каждой операции. Второе — автоматизировать учет: время, когда слесарь приступает к операции, и когда он ее завершает, фиксируется на компьютере. Так в автосервисе появилась первая версия ИТ-системы, которая сегодня называется Wilgood IS.

Недовольных просят на выход

Как только сотрудникам были объявлены новые правила игры, на стол директора автосервиса легло несколько заявлений. Какие именно сотрудники подадут заявления об уходе, можно было предположить по таблицам, которые составил Шерзод: при разбросе времени по одной операции с 10 до 60 минут составить список потенциальных недовольных было нетрудно. Мы пожелали увольняющимся всего доброго и начали диалог с теми сотрудниками, которые были готовы работать по новым правилам. Вскоре после этого мы приняли несколько новых специалистов, и у меня появилось ощущение, что за четыре недели, прошедшие со дня, когда мы объявили новые правила, компания обновилась кардинально.

«А поговорить?»

Постепенно сужая диапазон операций, мы подтягивали отстающих сотрудников до передовиков: если Иван может сделать эту операцию за 20 минут, а Петр — за 30, то у Петра появляется стимул подойти к Ивану и спросить, как ему это удается? Но не все так просто. Мы начали автоматизацию бизнеса с операторов колл-центра и мастеров-приемщиков. Мастеру требуется пять-семь минут на оформление заявки, две-три на приемку автомобиля и еще три на его передачу в ремонтный цех, следовательно, приемка автомобиля занимает от 10 до 13 минут. За это время мастер должен вежливо поприветствовать клиента, оформить заказ, предложить покупку запчастей.

Однако было бы ошибкой закрепить 13 минут в качестве стандарта, потому что очень часто клиент хочет поговорить с сотрудником. Для пользователя важно переброситься несколькими фразами с представителем компании, установить эмоциональный контакт, повысить доверие к людям, которым он оставляет машину. Поэтому мы внесли в регламент не 13 минут, а диапазон, в пределах которого сотрудник может выполнить данную операцию. Мастер может поговорить с клиентом не 13 минут, а, например, 17. Отклонение от диапазона в меньшую сторону тоже нежелательно: если оператор потратил на оформление заказа не 10 минут, а только 8, это может означать, что диалог шел скороговоркой; клиент может расценить такое отношение как наплевательское.

Алгоритмы на страже порядка

Сейчас мы автоматизировали работу большинства сотрудников. Все алгоритмы закреплены в системе Wilgood IS. Для того, чтобы специалисты следовали этим алгоритмам, мы установили в программе контрольные точки, в которых они должны отмечаться. Отметился — получил бонусные баллы. Не отметился — получил штрафные баллы. В результате нам удалось достичь того, что сотрудники работают на протяжении всего рабочего дня, а не болтаются без дела. Эффективность выросла: работу, которую в автосервисе прежде выполняли 15 человек, теперь делают 8. Они не перерабатывают, а просто не тратят время на ненужные действия — алгоритмы им этого не позволяют.

Мотивация баллами

Следование алгоритмам подкрепляется персональной мотивацией. Баллы — наша внутренняя валюта. Так, например, оператор колл-центра за принятие и обработку каждого звонка получает от 6,5 до 30 баллов баллов в зависимости от цели звонка и результата. Увидеть количество заработанных баллов и персональные достижения сотрудник может в системе в режиме реального времени. На основе баллов рассчитывается премия, в которой сотрудники очень заинтересованы, поскольку она составляет большую часть их дохода. Например, у оператора колл-центра премия составляет 70% от зарплаты, а у эксперта и механика — до 80%. При такой системе хорошие сотрудники зарабатывают в среднем на 30% выше рынка. Неэффективные работники уходят сами, потому что заработать в этих условиях они не могут.

Теперь производительность труда в «Вилгуд» в два раза выше рынка. При этом затраты на оплату труда уменьшились почти вдвое.

Источник